La pregunta llega casi siempre formulada igual: ¿sale más barato tercerizar o mantenerlo adentro? Y casi siempre se responde con dos números que no son comparables. De un lado, el salario mensual de la gente que hoy hace el trabajo. Del otro, la tarifa que cotizó un proveedor. La resta da un resultado, el resultado se lleva a un comité y la decisión queda tomada sobre una comparación mal planteada.
El problema no es aritmético. Es de alcance: el salario es una parte de lo que cuesta tener a alguien haciendo el trabajo, y la tarifa del proveedor no siempre cubre todo lo que hoy ocurre adentro. Antes de comparar hay que construir las dos cifras sobre la misma base.
El error de base: comparar un salario con una tarifa
Un salario es una línea de la nómina. Una tarifa de BPO es el precio de un servicio que incluye personal, supervisión, reemplazo, infraestructura, administración y margen. Compararlos de frente es comparar un insumo con un producto terminado.
La comparación honesta exige subir el costo interno hasta el mismo nivel: cuánto cuesta de verdad tener una hora de trabajo hecha, no cuánto se le paga a una persona. Ese ejercicio suele sorprender, y no por el margen del proveedor.
Qué hay dentro del costo de una persona propia
La lista cambia por país y por empresa, pero los bloques se repiten:
- Remuneración y cargas asociadas. Además del salario, todo lo que la legislación laboral aplicable obliga a provisionar y a pagar por encima de él. Conviene que lo calcule el área contable con las reglas vigentes; nada de esto constituye asesoría legal, laboral ni tributaria.
- Supervisión y funciones de soporte. El líder del equipo, quien hace control de calidad, quien programa turnos, quien gestiona la nómina, quien atiende el soporte técnico, quien recluta. Esas horas existen aunque nadie las impute al proceso.
- Puesto de trabajo. Espacio, mobiliario, equipo, conectividad, o el equivalente si el esquema es remoto.
- Licencias y herramientas. Cada usuario adicional en la plataforma de atención, en la telefonía, en el CRM.
- Reclutamiento y reemplazo. Publicación, selección, verificación, contratación. Se repite cada vez que alguien se va.
- Formación y rampa. El tiempo entre que alguien entra y produce a ritmo pleno es costo, y se vuelve a pagar con cada reemplazo. Cuánto dura en la práctica está en entrenamiento y rampa de agentes.
El bloque que más se subestima es el de rotación. Una operación con salida frecuente de personal paga reclutamiento, formación y baja productividad de forma permanente, no ocasional. Las causas reales están en rotación en BPO, y aplican igual a un equipo propio.
La unidad de comparación es la hora productiva
Nadie compra cabezas: compra capacidad de atender. Una persona contratada no entrega todas sus horas al proceso. Entre el contrato y la producción están vacaciones, incapacidades, formación, reuniones, descansos y tiempo sin conexión. Ese descuento es el shrinkage, y se explica en shrinkage y adherencia.
Si el costo interno se divide entre horas contratadas y la tarifa del proveedor se expresa en horas efectivamente cubiertas, la comparación ya está sesgada antes de empezar. Hay que llevar los dos lados a la misma unidad y decir cuál es: hora productiva, caso resuelto o posición cubierta en una ventana horaria definida.
Lo que la tarifa del proveedor no siempre incluye
Del otro lado pasa lo mismo al revés. El precio por hora o por posición no es el costo total del servicio. Suele haber montaje y transición, licencias que se trasladan, reportería fuera del paquete estándar y capacidad adicional para picos. Cada concepto tiene su propia regla de cálculo, y si no está escrita aparece después. Qué mirar antes de firmar está en cómo leer una cotización de BPO en Colombia, y cómo se traduce mes a mes, en facturación en un contrato de BPO.
También importa el modelo de precio, porque define quién asume la variación de volumen. Una tarifa por posición y una tarifa por transacción no se comparan igual contra un costo interno fijo; la diferencia está en modelos de precio en BPO.
Los costos que se quedan de tu lado
Tercerizar no elimina el trabajo de gestionar. Queda un dueño del contrato, queda la reunión de operación, quedan las herramientas que son del cliente, queda la revisión de calidad propia y queda el tiempo de responder dudas durante los primeros meses. Ese costo es real y pertenece al escenario tercerizado, no al interno. La forma de dimensionarlo es mirar el calendario que propone la gobernanza del contrato y contar las horas que consume.
Si el escenario tercerizado se presenta con cero horas de gestión del lado del cliente, el número está mal armado.
Una vez y todos los meses
Conviene separar lo que se paga una sola vez de lo que se paga siempre. En la transición hay documentación de procesos, formación inicial, configuración de accesos y, con frecuencia, un período de traslape donde las dos operaciones conviven. Eso es costo real y no se reparte en un mes: se amortiza sobre el horizonte que tenga sentido, que suele ser la duración esperada del contrato.
El error opuesto también existe: cargar toda la transición al primer año y concluir que no conviene, cuando la decisión se está tomando por tres.
Cómo se arma la comparación
- Define el alcance exacto. Qué tareas entran, en qué horario, con qué volumen. Sin esto, cada cotización responde a una pregunta distinta.
- Mide lo que hoy ocurre. Volumen, tiempo de manejo, horas cubiertas. Si el dato no existe, ese es el primer hallazgo.
- Suma el costo interno completo a doce meses, con los bloques de arriba y con la rotación observada, no la deseada.
- Convierte los dos lados a la misma unidad y deja escritos los supuestos.
- Prueba dos escenarios de volumen, uno bajo y uno alto. Un equipo propio es un costo fijo frente a una demanda variable; ahí suele estar la diferencia real.
Cuando el número no es lo que decide
Hay factores que no caben en la hoja de cálculo y a veces pesan más: qué tan rápido se puede crecer o reducir, qué pasa si se va la única persona que sabe hacer el proceso, cuánta atención de dirección consume un equipo pequeño, y si el proceso es donde la empresa quiere poner su foco. Esa discusión es anterior al costo y está en cuándo tercerizar un proceso.
Vale recordar, además, que tercerizar no es la única figura disponible. Según el caso, un esquema de personal dedicado bajo dirección del cliente o una contratación a través de un tercero pueden encajar mejor, con costos y responsabilidades distintas: las tres se comparan en BPO, EOR o staff augmentation.
Cómo lo hace smartBPO
Cuando un cliente nos pide una cotización para compararla contra su operación interna, preguntamos primero por el alcance y el volumen, porque sin eso el número no significa nada. Entregamos los supuestos junto con la tarifa: horas de cobertura, unidad de cobro, qué está incluido y qué se factura aparte. Decimos qué trabajo queda del lado del cliente, para que el escenario tercerizado no aparezca artificialmente limpio. Separamos lo de una vez de lo recurrente. Y cuando la comparación no favorece tercerizar con el alcance planteado, lo decimos, porque un contrato que arranca sobre un número mal armado se discute todos los meses.